Tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu chi phí nhân sự cho doanh nghiệp.

Xây dựng các quy trình và quy định làm việc một cách cứng nhắc.

Giải thích các sự kiện, dự đoán phản ứng và ảnh hưởng đến hành vi con người.

Nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển của các lý thuyết quản trị.

Cảm xúc hoặc cảm giác của một cá nhân đối với một sự vật, hiện tượng.

Ý định hành xử theo một cách nhất định dựa trên niềm tin đã có.

Các giá trị cốt lõi và niềm tin mà cá nhân đó theo đuổi suốt đời.

Phản ứng tức thời của cá nhân khi đối mặt với một tình huống bất ngờ.

Nhân viên thể hiện các hành vi công dân tổ chức một cách tích cực.

Nhân viên có xu hướng gắn bó lâu dài hơn với công ty đang làm.

Nhân viên thường xuyên tìm kiếm các cơ hội việc làm mới bên ngoài.

Nhân viên có năng suất làm việc cá nhân cao hơn và ổn định hơn.

Tận tâm (Conscientiousness)

Cân bằng cảm xúc (Emotional Stability)

Hướng ngoại (Extraversion)

Sẵn sàng trải nghiệm (Openness to Experience)

Hiệu ứng tương phản (Contrast Effect)

Rập khuôn (Stereotyping)

Kỳ vọng tự hoàn thành (Self-fulfilling Prophecy)

Hiệu ứng hào quang (Halo Effect)

Sự công nhận và khen thưởng từ cấp trên cho thành tích xuất sắc.

Cơ hội được thăng tiến và phát triển sự nghiệp trong tương lai.

Chính sách của công ty và điều kiện làm việc tại văn phòng.

Bản chất công việc thú vị và mang lại cảm giác thách thức.

Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow.

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg.

Lý thuyết X của Douglas McGregor.

Lý thuyết về sự công bằng của Adams.

Nỗ lực của họ không dẫn đến kết quả công việc như mong đợi.

Phần thưởng nhận được không tương xứng với mong muốn cá nhân.

Thành tích công việc của họ không được tổ chức ghi nhận đúng mức.

Hệ thống lương thưởng của công ty không rõ ràng và thiếu minh bạch.

Lý thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke.

Mô hình đặc điểm công việc (Job Characteristics Model).

Lý thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams.

Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner.

Lý thuyết ERG của Alderfer.

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom.

Lý thuyết về sự công bằng (Equity Theory).

Lý thuyết ba nhu cầu của McClelland.

Giai đoạn hình thành (Forming).

Giai đoạn hoạt động (Performing).

Giai đoạn chuẩn hóa (Norming).

Giai đoạn bão tố (Storming).

Các thành viên trong nhóm đưa ra nhiều ý kiến trái chiều để tìm giải pháp.

Nhóm ưu tiên việc đạt được hiệu quả công việc lên hàng đầu.

Áp lực đồng thuận trong nhóm lấn át việc đánh giá các phương án khác.

Trưởng nhóm sử dụng quyền lực để áp đặt quyết định cuối cùng.

Gửi email thông báo cho toàn bộ nhân viên.

Một bản ghi nhớ được dán trên bảng tin chung.

Cuộc trò chuyện trực tiếp, mặt đối mặt.

Báo cáo tài chính được công bố hàng quý.

Trao toàn bộ quyền quyết định cho nhóm và ít can thiệp.

Ra quyết định một cách độc đoán và yêu cầu sự tuân thủ.

Lắng nghe ý kiến của nhân viên trước khi tự mình quyết định.

Cùng tham gia và thảo luận với nhân viên để đi đến quyết định chung.

Vị trí chính thức mà họ nắm giữ trong cơ cấu tổ chức.

Khả năng khen thưởng hoặc trừng phạt cấp dưới của họ.

Sự ngưỡng mộ, tôn trọng và mong muốn được giống như họ của người khác.

Kiến thức chuyên môn sâu rộng và kỹ năng vượt trội của họ.

Mã hóa (Encoding).

Giải mã (Decoding).

Phản hồi (Feedback).

Nhiễu (Noise).

Quy mô nhóm rất lớn để có nhiều ý tưởng đa dạng.

Các thành viên có tính cách và kỹ năng hoàn toàn giống nhau.

Có mục tiêu chung rõ ràng và các thành viên cam kết với mục tiêu đó.

Luôn luôn đồng thuận và không bao giờ có xung đột hay tranh luận.

Hiệu ứng hiệp đồng (Synergy).

Tư duy nhóm (Groupthink).

Chuẩn mực nhóm (Group Norms).

Lười biếng xã hội (Social Loafing).

Lãnh đạo giao dịch.

Quản trị theo mục tiêu.

Hành vi chính trị.

Truyền thông chính thức.

Xung đột ở một mức độ nhất định là cần thiết để nhóm hoạt động hiệu quả.

Xung đột luôn là tiêu cực và cần phải được loại bỏ hoàn toàn khỏi tổ chức.

Xung đột là kết quả không thể tránh khỏi và nên được chấp nhận một cách tự nhiên.

Xung đột chỉ xảy ra ở những tổ chức có cơ cấu quản lý yếu kém và lỏng lẻo.

Đàm phán phân phối (Distributive Bargaining).

Đàm phán cạnh tranh (Competitive Bargaining).

Đàm phán tích hợp (Integrative Bargaining).

Đàm phán né tránh (Avoidance Bargaining).

Nhân viên thường xuyên vi phạm các quy định và chuẩn mực chung.

Các giá trị cốt lõi được chia sẻ rộng rãi và có ảnh hưởng lớn đến hành vi.

Tỷ lệ thay thế nhân viên (turnover) thường ở mức rất cao.

Tổ chức rất dễ dàng và nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi từ môi trường.

Cơ cấu tổ chức chính thức.

Chiến lược kinh doanh dài hạn.

Văn hóa tổ chức.

Hệ thống kiểm soát tài chính.

Kiến thức và kỹ năng đặc biệt mà cá nhân sở hữu.

Sự yêu mến và ngưỡng mộ từ những người khác.

Khả năng kiểm soát và phân phối các nguồn lực có giá trị.

Vị trí, chức danh của cá nhân trong hệ thống phân cấp của tổ chức.

Thay đổi (Changing).

Tái đóng băng (Refreezing).

Rã đông (Unfreezing).

Phân tích (Analyzing).

Sự không chắc chắn và nỗi sợ về những điều chưa biết sẽ xảy ra.

Mong muốn được trải nghiệm những thử thách và cơ hội mới.

Sự tin tưởng tuyệt đối vào khả năng lãnh đạo của nhà quản lý.

Nhu cầu được tham gia và đóng góp vào quá trình thay đổi.

Phớt lờ những lo ngại của nhân viên và áp đặt sự thay đổi.

Đe dọa sa thải những cá nhân không tuân thủ theo kế hoạch.

Giáo dục, truyền thông và tạo sự tham gia cho nhân viên.

Giữ bí mật về kế hoạch thay đổi cho đến phút cuối cùng.

Chỉ có thể là các nhà quản lý cấp cao nhất trong công ty.

Nhà quản lý, nhân viên hoặc chuyên gia tư vấn bên ngoài.

Chỉ có thể là các chuyên gia tư vấn được thuê từ bên ngoài.

Chỉ là những nhân viên có thâm niên làm việc lâu năm nhất.

Tạo ra động lực và sự cần thiết phải có sự thay đổi.

Phân tích các yếu tố thúc đẩy và cản trở sự thay đổi.

Thực hiện các hành động cụ thể để chuyển đổi trạng thái.

Củng cố và ổn định trạng thái mới để nó trở thành bình thường.

Một tổ chức quan liêu.

Một tổ chức ổn định.

Một tổ chức học tập (Learning Organization).

Một tổ chức truyền thống.